Dans le cadre de mes missions de Manager de Transition à Nice, j’ai souvent été témoin de la complexité des décisions stratégiques pour les dirigeants. Une mission récente illustre parfaitement à quel point la résistance au changement peut peser, non seulement chez les collaborateurs, mais aussi chez le dirigeant lui-même.
Contexte de la mission
Mon client, un chef d’entreprise des Alpes-Maritimes se trouvait à un moment charnière. Proche de la retraite, il hésitait entre deux options : vendre l’entreprise telle qu’elle était, en capitalisant sur son ancienneté et son emplacement avantageux, ou la restructurer pour maximiser sa valeur à la revente et envisager de nouvelles stratégies de croissance.
Mon audit initial lui proposait trois options :
- Vendre l’entreprise en l’état, en jouant sur ses atouts existants.
- Conserver l’entreprise, la restructurer et développer de nouvelles offres innovantes.
- Restructurer l’entreprise dans le but de la vendre au meilleur prix.
Après plusieurs discussions, il a finalement opté pour la deuxième option : conserver l’entreprise et l’innover pour créer une nouvelle dynamique de croissance.
Le plan de restructuration
Afin de démarrer cette transformation, nous avons décidé de procéder par étapes. La première phase consistait à faire un état des lieux complet des ressources humaines. J’ai donc rencontré individuellement les 20 salariés pour comprendre leurs motivations, leurs besoins, et identifier les profils susceptibles de bloquer le processus de changement.
Ensuite, je me suis immergé dans leur quotidien, participant aux opérations pour mieux comprendre les systèmes en place et l’expérience client. Ce travail de terrain était crucial pour déceler les dysfonctionnements et identifier les points de levier pour améliorer l’organisation.
Le plan de restructuration comprenait plusieurs étapes :
- Réunir l’ensemble du personnel pour présenter le projet de restructuration et les impliquer dans le processus.
- Recruter un responsable logistique expérimenté pour réorganiser la partie logistique, un point clé dans le bon fonctionnement de l’entreprise.
- Introduire un logiciel de gestion logistique pour optimiser les flux et assurer la continuité des opérations.
- Former les collaborateurs sur les avantages d’une gestion logistique efficace et introduire les principes de base du Lean Management lors de petites sessions interactives.
- Accompagner chaque salarié dans la mise en œuvre du changement, en prenant le temps d’échanger avec ceux qui montraient des résistances.
- Si nécessaire, envisager des reclassements pour les collaborateurs les moins enclins à accepter les transformations.
- Créer un site internet de vente en ligne avec une offre disruptive, permettant à l’entreprise de capter de nouveaux marchés et d’augmenter ses marges.
- Définir des indicateurs de performance clairs pour suivre la mise en place des changements et mesurer leur succès.
Un feu vert… suivi de résistances
Avec l’accord du client, j’ai rédigé une lettre de cadrage détaillant les étapes du processus et les engagements de chaque partie. J’ai également pris soin de discuter avec mon client des possibles impacts humains et organisationnels de cette transformation. Le changement, je le lui ai rappelé, entraîne souvent des résistances, des doutes, et même des conflits. Il était donc primordial qu’il s’y prépare, tant pour ses équipes que pour lui-même.
Sa réponse a été claire : « Feu vert ! ». Nous avons alors commencé à mettre en œuvre les premières étapes du projet, avec un bon rythme.
Quand la résistance au changement devient un obstacle
Toutefois, dès que nous avons atteint les étapes 6 et 7, les choses ont commencé à se compliquer. La résistance au changement s’est non seulement manifestée chez quelques collaborateurs, mais surtout chez le client lui-même. Malgré les efforts déployés pour accompagner le changement, mon client s’est montré de plus en plus réticent à appliquer les décisions qui avaient pourtant été validées ensemble.
Certaines personnes dans l’équipe avaient déjà été identifiées comme opposantes à la réorganisation, notamment celles qui craignaient une restructuration trop drastique de leur rôle. Cependant, la véritable surprise a été la réticence croissante du dirigeant à poursuivre le projet. Face à des résistances internes plus marquées que prévues et une certaine appréhension vis-à-vis des effets négatifs potentiels de la transformation, il a finalement fait le choix de revenir en arrière.
La mission s’est alors arrêtée net, avant même d’avoir atteint son plein potentiel.
Les enseignements de cet échec
Cet échec, bien que frustrant, m’a appris une leçon essentielle dans mon métier : il existe toujours un écart entre ce que le client dit vouloir, ce qu’il est prêt à mettre en œuvre, et ce qu’il est réellement capable d’assumer. Même avec les meilleures intentions et un plan structuré, la résistance au changement peut devenir un obstacle majeur, surtout quand elle émane de la direction elle-même.
Aujourd’hui, avec le recul, je suis convaincu que cette mission m’a permis d’affiner ma compréhension des dynamiques humaines dans les projets de transformation. Il est primordial de maintenir un dialogue constant avec le client et ses équipes, de réajuster le cap dès que des signaux de résistance apparaissent, et de s’assurer que tout le monde est réellement engagé, y compris le dirigeant.